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O desafio do gerente na gestão de mudanças

O desafio do gerente na gestão de mudanças

Por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO

As mudanças são inerentes aos projetos e podem ter várias origens, como: novas demandas que em geral são solicitadas durante a execução do projeto, novas expectativas de usuários, falhas de planejamento do projeto, medidas corretivas ou preventivas identificadas nos processos sobretudo de validação do produto/serviço que está sendo gerado, dentre outras.

Para que se tenha a dimensão exata da necessidade de se tratar criteriosamente as mudanças em projetos, todos os onze processos do grupo “Monitoramento e Controle” contidos na 5ª edição do Guia PMBOK® têm como uma das saídas “Solicitações de Mudança”, e também, em cinco processos dos sete de “Execução”.

 

1. O Processo de Avaliação/Aprovação das Mudanças 

As solicitações de mudanças nos projetos devem ter um processo formal (mesmo que seja simples) para atender as mudanças de objetivos do projeto e/ou de escopo e/ou de requisitos de qualidade. Neste processo, o solicitante deve descrever sua necessidade, justificando-a. Em seguida, o Gerente de Projetos com sua equipe deve fazer uma avaliação do impacto da mudança para o projeto. Essa avaliação deve envolver o impacto nos custos, prazos, riscos e qualidade. Por vezes, uma mudança pode afetar a produtividade da equipe, o andamento de outros projetos e comprometer a disponibilidade de recursos. 

Deve-se lembrar que os custos de mudanças aumentam quando o projeto se aproxima do final (PMI, p. 40). 

Com base nesta avaliação, cabe ao responsável pelas mudanças do projeto (pode ser o patrocinador ou um comitê de controle de mudanças) decidir por aceitar, postergar ou rejeitar a solicitação. Esse processo deve ter uma documentação mínima que permita identificar o conjunto de mudanças solicitadas no projeto, as avaliações, impactos e aprovadores, a fim de que se possa efetuar posteriormente análises do conjunto, possibilitando também, registrar os elementos mais relevantes na base de dados de Lições Aprendidas da organização. 

Duas frases para reflexão: 

1a.) As organizações que não têm processo para gerenciar as mudanças em projetos, têm mínimas chances de terem projetos exitosos em termos de planejamento de prazo, custos e qualidade. 

2a.) Todo Gerente de Projeto que acata mudanças sem avaliação e negociação dos impactos (mesmo que não sejam tão significativos) tem grande chance de ser qualificado como incompetente, mesmo que o projeto atinja seus objetivos, por gastar mais que o estimado e despender mais tempo frente ao planejado. 

 

2. O Processo de Gerenciamento das Mudanças 

Para que as mudanças aprovadas sejam efetivamente incorporadas ao projeto e sejam gerenciadas de forma eficaz, tornam-se necessárias três ações fundamentais: 

  • Comunicação. Comunicar à equipe do projeto e às partes interessadas as mudanças que foram aprovadas e que ocorrerão no projeto, explicando os benefícios de acordo com o nível de interesse/compreensão das partes. O gerente deve fornecer no transcorrer do projeto informações atualizadas do progresso das mudanças. Relembrando o austríaco Peter Drücker (2002, p. 126): 

“Comunicação é percepção. Comunicação é expectativa. Comunicação impõe exigências. Comunicação e informação são coisas diferentes e, na verdade, totalmente opostas; no entanto, são interdependentes”. 

  • Gerenciamento de Conflitos. Atentar para a equipe do projeto e as partes interessadas, com ênfase nos “formadores de opinião” para que apoiem a mudança, a fim de manter a equipe coesa, impedindo que agendas ocultas ou vaidades pessoais comprometam a evolução do projeto. Buscar feedbacks informais, pois a “Rádio Peão” pode ser um termômetro da aceitação e do moral da equipe. Pinto, Fenzi e Fregnan (2013, p. 464) afirmam: 

“No ambiente de trabalho de hoje, agitado e em constante mudança, a capacidade de lidar de modo eficaz uma conversa difícil tornou-se uma competência-chave. Aprender a conduzir esse tipo de conversa contribuirá para criar uma atmosfera positiva em sua equipe, um prerrequisito importante para o sucesso da própria equipe”. (tradução nossa). 

  • Documentação. A documentação do projeto deve ser atualizada a cada solicitação que é aprovada, incluindo cronogramas, orçamento, valores de contingência e planos do projeto. Thomsett (2010, p. 173) ressalta sobre a documentação de controle de projeto: 

“Como cada projeto é diferente, não há nível exato de documentação para todos os casos. Isso tem que ser ditado pela necessidade e pelas particularidades do projeto e da organização”. (tradução nossa). 

 

3. Considerações Finais 

Em síntese, gerenciar as mudanças de um projeto requer a existência de processos apropriados. Do Gerente de Projetos é exigido conhecimento técnico em gerenciamento de projetos. Isso é condição necessária, mas não suficiente, pois há competências comportamentais que impactam a gestão de mudanças, como: assertividade, negociação, comunicação e liderança. 

Assertividade para recomendar ou exigir que toda e qualquer mudança seja submetida a um processo de avaliação/aprovação. Negociação para obter um bom acordo de expansão do orçamento, extensão de prazos e obtenção de recursos. Comunicação para garantir que as mudanças sejam entendidas e acatadas por todos, e finalmente, liderança para impulsionar a equipe no atingimento do objetivo comum, por meio da confiança e da motivação dos profissionais. 

Para ser um exímio Gerente de Projetos e gerenciar de forma eficaz as mudanças de um projeto, não basta ter um diploma de curso superior, de pós-graduação e uma certificação profissional, pois é necessária experiência. Além disso, são imprescindíveis as “atitudes” de liderança, compromisso, comunicação e de espírito de equipe. Para alguns, essa mudança se faz necessária e urgente, pois impactam todos os projetos! 

 

Referências: 

DRÜCKER, Peter. O melhor de Peter Drücker: obra completa. São Paulo, Nobel, 2002. 

PINTO, Donatella; FENZI, Mauro; FREGNAN, Ezio. Project and People Management: una guida operativa. Milano: Mc Graw-Hill, 2013. 

PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2013. 

THOMSETT, Michael C. The little Black book of Project Management. 3. ed. New York: American Management Association, 2010. 

 

Observações:

  • Este texto é resposta à pergunta formulada por profissional do Espírito Santo ao PMI-ES (seção Pergunte ao Especialista). A pergunta foi "Atualmente estou trabalhando em um projeto que está passando por muitas mudanças. Gostaria de gerenciá-las de forma mais eficaz. Que processos de gestão de mudanças vocês indicam para que eu me certifique que a mudança foi bem gerenciada?" A resposta foi originalmente publicada em 22/fev/2016 no site do PMI-ES em Respostas Publicadas.
  • É permitida a republicação/divulgação desta matéria, desde que citado o autor, apresentado o link da Impariamo (www.impariamo.com.br) e o link completo da matéria. 
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